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Comment la communication interne peut-elle favoriser l'intégration du personnel lorsqu'il y a fusion d'entreprises ?


Alain Bayle (APV RH)
Tél : 06 83 82 56 24 - E-mail :a.bayle@apvrh.fr

La réponse de l'expert

DĂ©finition.
Par fusion, nous entendons regroupement de personnes provenant de deux entreprises ou équipes différentes, avec des règles de fonctionnement ou des cultures ou des positionnements probablement différents.
La fusion conduit au regroupement de l'ensemble de ses ressources sous une entité unique qui vise à bénéficier des compétences des deux unités de départ.

Notre objectif.
Pourquoi et comment la communication interne peut-elle jouer un rôle capital dans le succès d'une fusion ? Quand doit-on communiquer ?

Préambule.
Quelles que soient les raisons d'une fusion, les dirigeants qui l'ont décidée et qui prennent la direction du nouvel ensemble sont convaincus de l'intérêt de la fusion.
Or, dans la plupart des cas, la fusion est vécue par les salariés et une partie importante du management intermédiaire comme une difficulté.
Par ailleurs, les statistiques sont formelles : les résultats d'une fusion à court ou moyen termes sont rarement à la hauteur des espérances.
Enfin, il existe un nombre d'échecs de fusion significatif qui devrait faire réfléchir les décideurs… sur les moyens à mettre en œuvre pour réussir.

Pourquoi ?
Voici quelques points de vue à prendre en compte pour garantir la réussite d’une fusion par l'utilisation dès le départ d'une communication interne appropriée.

Deux principes.
La réussite ou l'échec d'une fusion est pour nous de la responsabilité totale de l'équipe dirigeante.
À moins que la fusion soit une erreur stratégique sur son marché, le seul facteur clé de réussite ou d'échec est humain.

Quelques remarques de bon sens.
Quand la direction de l’entreprise souhaite avoir des salariés responsables, capable de prendre des initiatives heureuses, cela sous-entend que les salariés ont une vision claire de leur périmètre de responsabilité, qu’ils mesurent l'impact de leurs activités sur le reste de l'entreprise et qu’ils comprennent le contexte dans lequel ils évoluent.

La vie en entreprise ne se réduit pas au seul lien contractuel d'un travail fourni en échange d'un salaire par le biais d'un contrat de travail. Des liens affectifs et sociaux sont créés.
Les salariés sont souvent plus attachés à l'entreprise qu’ils ne le croient eux-mêmes pour beaucoup d'autres raisons que la rémunération. (Notre expérience dans le cadre d'opérations de restructuration est significative sur ce point)

Les dirigeants et les équipes dirigeantes mettent souvent plusieurs mois avant de décider de fusionner : c’est une période de réflexion, d'appropriation, de maturation.
On peut alors se demander pourquoi les managers intermédiaires et les salariés intégreraient ce nouveau contexte en quelques heures ou quelques jours :
  • les raisons de la fusion,

  • les bĂ©nĂ©fices pour les clients, pour les actionnaires, la qualitĂ© des produits ou services,

  • la nouvelle organisation ou le fonctionnement de l'entreprise,

  • les consĂ©quences dans leur travail quotidien,

  • leurs capacitĂ©s Ă  assumer les changements dans leur quotidien,

  • leur situation personnelle dans l'entreprise, les changements de relations avec leurs collègues, managers, et parfois anciens concurrents,

  • Les risques de perte d'emplois, les pertes ou gains de responsabilitĂ©, d'image de soi ou de reconnaissance,

  • Leurs bĂ©nĂ©fices.

Enfin, les dirigeants oublient rarement de prendre le temps nécessaire et les moyens pour expliquer à leurs actionnaires, à leurs partenaires et à leurs clients les bénéfices de la fusion.
Pourquoi le font-ils ? Principalement parce qu'ils sont bien conscients que ce changement peut provoquer chez eux des réactions qui ne leur seront pas favorables. C'est un moyen au minimum d’éviter des conséquences négatives, et au mieux d’obtenir des attitudes positives.

La direction a-elle pensé à définir ce qu’elle attend des salariés dans le cadre de la fusion et de ses conséquences ? Et les comportements qu’elle souhaiteéviter ?

La communication interne est donc un des premiers vecteurs qui favorise le succès de la fusion et sa pérénité.

Ces actions de communication doivent démarrer le plus tôt possible.
La communication interne doit être gérée comme un sous projet (des objectifs, une durée, des moyens, et un pilotage)

Comment la préparer ?

  • DĂ©finir des objectifs gĂ©nĂ©raux pour l'ensemble de l’entreprise.

  • Segmenter vos populations cibles, vous n'attendez probablement pas la mĂŞme chose des managers, que des salariĂ©s des fonctions supports ou encore des commerciaux, et ceci dans les deux entitĂ©s de dĂ©part.

  • DĂ©finir pour chacune de ces populations des objectifs concrets et aussi ce que vous ne voudriez pas qu'il se passe (les risques).

  • Construire une prĂ©sentation gĂ©nĂ©rale des raisons de la fusion, des bĂ©nĂ©fices que l'entreprise doit en tirer, des bĂ©nĂ©fices principaux pour les salariĂ©s.

  • PrĂ©parer un planning de communication interne cohĂ©rent avec celui de la communication externe :

    • ATTENTION : dans le cadre d'une fusion qui conduit Ă  des licenciements individuels ou Ă  un PSE (Plan de Sauvegarde de l'Emploi, le droit du travail dĂ©fini des règles sur le contenu communicable et le planning très strict.

    • la communication interne mĂŞme lĂ©gère doit absolument prĂ©cĂ©der la communication externe.

    • l'ordre de prĂ©sĂ©ance managĂ©rial doit ĂŞtre respectĂ© (chronologiquement du haut vers le bas).



L'état d'esprit idéal.
Considérer les salariés et les managers comme des personnes responsables capables de tout entendre.

Oser la transparence. Sans toutefois oublier les aspects légaux, les aspects confidentiels, etc.

Accepter que les personnes soient « humaines » et qu'elles aient besoin de temps pour s'approprier la nouvelle situation :

  • elles peuvent avoir des craintes sur leur avenir,

  • sur leur charge de travail Ă  court terme,

  • sur la dĂ©sorganisation Ă  court terme que cela peut crĂ©er,

  • sur des difficultĂ©s Ă  se projeter,

Etre clair sur ses responsabilités et sur celles que qui seront portées pas les équipes (anciennes et nouvelles).

  • L’ Ă©quipe de direction est responsable de la dĂ©cision globale et de ses consĂ©quences globales

  • >Les dirigeants connaissent les rĂ©ponses Ă  l'intĂ©rieur de leur pĂ©rimètre de responsabilitĂ©
  • Ils savent que tous les points ne sont pas rĂ©glĂ©s, que toutes les consĂ©quences opĂ©rationnelles sont encore Ă  identifier.

  • Qu'une grande partie des solutions se trouvera sur le terrain, et que l’on compte sur L’ensemble des colaborateurs.

  • Qu'une fusion reprĂ©sente une charge de travail supplĂ©mentaire

La communication interne n'est pas un acte unidirectionnel du dirigeant vers les salariés, mais plutôt un principe d'échange d'informations qui permet à chaque niveau de l’entreprise de recevoir l'information qui le concerne (tout ce qui a un impact sur son périmètre), de pouvoir se l'approprier, de pouvoir s’exprimer et exprimer ce qui lui manque, de sentir qu'il est également acteur du flux de l’information, et qu’il est pris en compte.

Quels sont les moyens de communication à privilégier ?
C'est une affaire d'êtres humains et de management, il faut donc privilégier les communications orales en réunion de groupe pour toutes les premières annonces importantes.
Et en individuel lorsque les conséquences sont très fortes pour les personnes concernées.

La communication écrite doit servir de rappel, de synthèse. Elle peut permettre de donner des informations plus détaillées sur des sujets précis. Elle peut être utilisée dans les communications de suivi.

Les principaux bénéfices de la communication orale :

  • elle permet aux personnes de poser des questions immĂ©diatement et d'Ă©viter les malentendus

  • cela vous permet de mesurer l'effet de votre communication, la comprĂ©hension des messages et d'ajuster le discours

  • de rassurer humainement

  • de maĂ®triser la communication

Pour réussir une communication orale dans un contexte difficile :

  • Avoir du courage, parce que cela peut ĂŞtre difficile et que l'on peut toucher aux Ă©motions

  • Dimensionner les rĂ©unions (durĂ©e, nombre de personnes, nombre de sujets) afin que vous puissiez garder la maĂ®trise de la rĂ©union et de vos objectifs. Il faut garantir la rĂ©ussite de la rĂ©union.

  • Favoriser par le silence l’expression des sentiments et des questions qui permettent de mesurer la rĂ©elle appropriation de vos messages par l'auditoire.

  • Il faut se prĂ©parer, tester son discours.



Le rôle du management de proximité.
Le manager de proximité est aussi un salarié comme les autres, il doit donc être informé, pris en compte et écouté.

C'est aussi un représentant de l'entreprise pour ses collaborateurs. Il doit donc pouvoir porter le message de l'entreprise et s’en sentir investi.
Il doit être traité avec beaucoup d'attention.

Le management de proximité doit être préparé spécifiquement à ce rôle, avant le lancement ou pendant le lancement, à travers des réunions de travail et d'information plus poussées entre managers de proximité.

Le management de proximité peut alors prendre le relais de la communication de proximité :

  • Il doit s'assurer que tous les messages ont Ă©tĂ© compris.

  • Il doit faire remonter toutes les difficultĂ©s, et les succès au management de l’entreprise.



Suivi et clôtures. Communiquer sur la fusion au départ sous-entend qu'il y aura des difficultés à surmonter, des solutions à trouver.
Il est fondamental de communiquer sur l'avancée de la fusion par la communication interne écrite ou orale. Il faut montrer à travers des exemples concrets que les problèmes se règlent, que des bénéfices visés commencent à apparaître, que des risques importants sont écartés.

A un certain moment, il faut clôturer et communiquer sur les succès du projet de fusion, montrer le chemin parcouru, reconnaître la part de chacun des collaborateurs dans le succès , et au moins remercier et fêter cette étape franchie.



 
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